京都で古くから商売を営むS社は長引く販売不振と負債の増加に苦しんでいた。ここでは古いことが足かせとなり、店舗環境や商品構成に新規の顧客を取り込むだけの魅力を創り出せていなかった。
　無駄に使われていた店舗や倉庫を整理してテナントに賃貸して安定した収入を確保し、一方で縮小した店舗をテナントの集客力を使いながら、以前より売上増になる新鮮な魅力をもつ店舗に再生した。

　下町の典型的な町工場であるA社は、売上が年度により変動があり安定せず、借入金返済と金利負担が過大となるなど資金繰りにも窮し、経営の危険な兆候が見えるようになっていた。A社は製造部門と営業部門にそれぞれ培ってきた経営資源をもっているが、営業部門は収益を上げているが製造部門が減益であるために、全体として企業の存続に必要となる収益を生み出すことが出来ていなかった。
　経営状態の危険水域から脱出するには、事業全体の見直しの中で、不採算部門の整理・縮小と経営資源の集中が不可欠であった。そこで、採算性の悪い製造部門を大幅に縮小し、かなりの部分をアウトソーシングする体制に替えた。さらに、不要となった工場敷地を売却して経営の即効薬となる負債の軽減を図り、持続的な収益構造の強化が着実かつ早急に進められる経営体制に再構築した。

　家族経営の工場であったW社は組合費も滞納するほど経営が悪化し、業界の状況や工場の生産性から、このまま営業を継続していても再建の可能性がないと判断した。
　工場閉鎖を前提に相続や後継者の問題も含め、資産の売却と工場設備の継続利用者を仲介することで、出血を止めるとともに安定した収入を確保する手法を実現した。

　ドラッグストア業界は正しく群雄割拠の戦国乱世にあり、全国制覇を目指した国取り合戦の熾烈な争いが展開され、ここ２〜３年で急激なM&Aにより何グループかに集約される状況にある。
　このM&A合戦の中で、ドラッグストアを中心に業態を超えた異業種間の戦略的連携によって、商品・サービス・生産性においてエリア最強店を構築し、M&Aの最大の成果となるシナリオを作成した。

　ベーカリー業界は、卸を主体にするか、卸と直営店での販売の両方を備えるか、そして販売だけに特化するかの三つの方向に大別できる。生産性と商品価値の両方をどうバランスをとって向上させるかが業界の大きなテーマになっている。
　S社は競争が激しくなる中で、セントラル工場を新設し、ロードサイド型を主体にFC展開を強化する経営戦略を目指していた。そこで、本社敷地の売却、既存店の契約条件の見直し等の積み上げによって充分な資金を捻出し、経営体質の変革を実現。

●鉄道系スーパーの強みと弱み
　鉄道系スーパーは駅前という立地を手中にできることが最大の強みであり、駅中という競争相手の存在しない環境を独占的に使えることも大きな強みになりうる。鉄道系の弱みは「ものを売る根っからの商売人でない」ということに集約できる。鉄道系スーパーは駅に依存しているため「胡座をかいた商売」になりやすく、好立地を本当に活かす経営手法の導入が求められている。
●S社店舗類型別の課題
　S社の多様な店舗展開は成長経済過程においては店舗拡大に結びついたが、業績の頭打ち傾向が強まるなかで、経営資源投入の「選択と集中」が必要とされる状況にある。S社の問題点は店舗類型毎にバラバラな生鮮三品の営業と経費の見直しにある。そこで、駅からのアクセスの優位性を基本に、地域に密着した小売業を原型としており、アクセスを強みとする日常の買い物客を対象とする生鮮品に強い食品スーパーが今後の基本となると考え、具体的に①生鮮品強化、②生鮮品強化のためのサプライチェーンの再編(パックセンター活用)、③店舗分類に基づいたチェーン・オペレーション確立、④店舗展開見直し、⑤外部経営資源の活用、を提案した。